Формат онлайн-конференции

[Галина Потапчук]

Сообщение от александра гаран

в своём прошлом опыте я разрабатывала анкету по удовлетворенности сотрудников работой в компании, анонимное. учитывала все факторы - условия, материальная мотивация, карьерный рост и т.д. это позволяет понять "настроение" в массах. после этого я сделала больше акцент на развитие корпоротивной культуры,чтобы объединить всех общей идеей и пересмотрела условия труда.

Алексадра, добрый день! если говорить о менеджерах средего звена, какие факторы более всего влияли на удовлетворенность работой в компании (по вашему анкетированию)? каковы основные отличия в работе с этой категорией персонала?
2. можете привести несколько инструментов/приемов, как развивали корпоративную культуру в компании?

[Сергей Рушанский]

Сообщение от галина потапчук

как повлиять на увеличение лояльности персонала к компании и повышение удовлетворенности трудом?

ну если в общих чертах, то основные факторы влияющие на лояльность персонала:
1. правильная система мотивации
2. з/пл на 5% выше рыночной
3. соц. пакет немножко лучше чем по кзот (мед страховка, обеды, ну и.т. в каждой компании и по каждой должности нужно рассматривать свои специфичные варианты)
4. прописанная система взаимоотношений между отделами
5. размер и имидж компании
6. средний срок работы сотрудника в компании
7. процент текучести

если писать более подробно то можно ещё сотню второстепенных факторов отметить

[Галина Потапчук]

Сообщение от сергей рушанский

ну если в общих чертах, то основные факторы влияющие на лояльность персонала:
1. правильная система мотивации
2. з/пл на 5% выше рыночной
3. соц. пакет немножко лучше чем по кзот (мед страховка, обеды, ну и.т. в каждой компании и по каждой должности нужно рассматривать свои специфичные варианты)
4. прописанная система взаимоотношений между отделами
5. размер и имидж компании
6. средний срок работы сотрудника в компании
7. процент текучести

если писать более подробно то можно ещё сотню второстепенных факторов отметить

Сергей, добрый день! создаете ли вы план-стратегию развития персонала компании на будущий год? как "уложить" факторы, перечисленные выше в план развития среднего менеджмента в компании?
и каковы в целом отличия работы руководителя по персоналу с категорией "средний менеджмент"?

[Сергей Рушанский]

Сообщение от галина потапчук

сергей, добрый день! создаете ли вы план-стратегию развития персонала компании на будущий год? как "уложить" факторы, перечисленные выше в план развития среднего менеджмента в компании?
и каковы в целом отличия работы руководителя по персоналу с категорией "средний менеджмент"?

1. стратегию не создаём, да я и не знаю кто сейчас пишет стратегию развития персонала в состоянии кризиса. последний раз создавали на 5 лет в 2008 году, естественно что с приходом кризиса, вся стратегия полетела к чертям...
планы обучения строим на пол года по торговой сети, по среднему менеджменту посещаем тренинги по мере поступления предложений. внутреннее обучение планируем начать с 2011 года. план обучения не создаём. утвердим кадровый резерв а потом начнём выявлять чему и кого обучать. хотя народ к обучению относится - отрицательно. считают что это ерунда и ни кому не нужно.
2. уложить их можно только в бюджете :d
3. отличия исключительно в проактивности

[Александра Гаран]

Сообщение от галина потапчук

алексадра, добрый день! если говорить о менеджерах средего звена, какие факторы более всего влияли на удовлетворенность работой в компании (по вашему анкетированию)? каковы основные отличия в работе с этой категорией персонала?
2. можете привести несколько инструментов/приемов, как развивали корпоративную культуру в компании?

добрый! если говорить о менеджерах среднего звена - это нематериальная мотивация, т.е. понимание того,что компания видит результаты работы, ценит - вообщем, хвалить надо))
2. организовала выпуск корпоротивной газеты, где выделялись достижения сотрудников как на работе, так и в личных хобби,увлечениях; сообщались все новости компании - сотрудники понимали куда движется компания,бизнес. фото конкурс - "как я собираюсь на работу" с обязательным участием логотипа компании в кадре, общим голосованием выбраны 3 лучших работы.

[Галина Потапчук]

Сообщение от Сергей Рушанский

1. стратегию не создаём, да я и не знаю кто сейчас пишет стратегию развития персонала в состоянии кризиса. последний раз создавали на 5 лет в 2008 году, естественно что с приходом кризиса, вся стратегия полетела к чертям...
планы обучения строим на пол года по торговой сети, по среднему менеджменту посещаем тренинги по мере поступления предложений. внутреннее обучение планируем начать с 2011 года. план обучения не создаём. утвердим кадровый резерв а потом начнём выявлять чему и кого обучать. хотя народ к обучению относится - отрицательно. считают что это ерунда и ни кому не нужно.
2. уложить их можно только в бюджете :d
3. отличия исключительно в проактивности

Какова степень вовлеченности высшего руководства компании в развитие персонала (есть и должна быть)?
Почему обучение - "ерунда"? Конкуренция разве не способствует необходимости учиться на всех уровнях?
Как собираетесь повлиять на изменение отношения к обучению в 2011 году? На кого будет направлено внутреннее обучение в первую очередь?

[Александра Гаран]

Сообщение от галина потапчук

как преодолеть сопротивление изменениям в компании? какие инструменты здесь работают?

думаю,что в данном случае, сопротивление снизит свою тенденцию, если сотрудников поставят не просто перед фактом, а изначально проинформируют о грядущих переменах: что это будет, как и самое важное, как это отразится на самих сотрудниках.

[Сергей Рушанский]

Сообщение от галина потапчук

инструменты повышения мотивированности сотрудников. как удерживать и развивать потенциально талантливых сотрудников?

я считаю что повысить мотивированность сотрудников в основном можно:
1. правильно построенной системой экономической мотивации основанной на Kpi
2. дополнительно не материальные блага.
и если первый фактор без второго может существовать, то второй без первого не имеет права на жизнь.
опять же есть множество элементов, но в состоянии кризиса, эти два - базовые.

удерживать и развивать потенциально талантливых сотрудников можно интересными проектами и карьерным ростом (но только при наличии первой части марлизонского балета:d) ну и конечно же обучением.

[Галина Потапчук]

Сообщение от александра гаран

добрый! если говорить о менеджерах среднего звена - это нематериальная мотивация, т.е. понимание того,что компания видит результаты работы, ценит - вообщем, хвалить надо))
2. организовала выпуск корпоротивной газеты, где выделялись достижения сотрудников как на работе, так и в личных хобби,увлечениях; сообщались все новости компании - сотрудники понимали куда движется компания,бизнес. фото конкурс - "как я собираюсь на работу" с обязательным участием логотипа компании в кадре, общим голосованием выбраны 3 лучших работы.

Александра, как вы формируете план мероприятий по развитию персонала? у вас есть план развития персонала на 2011 год?

[Елена Чернецкая]

Сообщение от галина потапчук

как организовать систему развития кадрового потенциала в компании?
как определить позиции, которые предполагается заполнять сотрудниками, выросшими в компании?

для любой компании внутренние кандидаты являются приоритетными. для того, чтобы иметь таких кандидатов, не достаточно сформулировать программу развития, наполненную очень нужными знаниями.
недостаточно директивными методами обучать/развивать сотрудников до определённого проф. уровня. считаю наиболее важным развивать в сотрудниках желание повышать уровень профессиональных и управленческих компетенций. например, проведя аттестацию подразделений, Hr-отдел смоет отобрать сотрудников, потенциал которых в будущем позволит им занять другую позицию в штате компании, т.е. потенциальный кадровый резерв. в обязательном порядке это необходимо озвучить сотруднику, показать , как он сможет использовать такой свой статус и чего сможет достигнуть. если вы убедитесь, что сотрудника это интересует, он готов прилагать самостоятельно усилия для достижения определённого уровня, тогда стоит вкладывать в него знания, время, деньги. в противном случае вы получите специалиста, который "может", но не "хочет". определив сотрудника мотивированного на нужные компании достижения, для него разрабатывается модульная программа, которую он выполняет под присмотром своего руководителя, но самостоятельно. таким образом, мы отсекаем мнимый кадровый резерв. естественно, не все успешно заканчивают программы. но, как показывает практика, сотрудник, успешно окончивший индивидуальную обучающую программу - полностью готов к новой должности. причем, эти знание не ухудшаются с течением времени.

[Андрей Реплянчук]

Сообщение от Галина Потапчук

как провести оценку текущего «состояния» персонала в компании? эффективные методики и главные трудности.
какие методики оценки сильных сторон и сторон, нуждающихся в развитии, используете вы в своей практике?

Если говорить о среднем менеджменте, то эффективными методиками оценки считаю Метод 360 градусов, assessment center, которые позволяют достаточно объективно оценить персонал, увидеть сильные и слабые стороны руководителей среднего звена, оптимизировать систему оплаты труда

[Александра Гаран]

Сообщение от Галина Потапчук

Александра, как вы формируете план мероприятий по развитию персонала? у вас есть план развития персонала на 2011 год?

утвержденного плана пока нет, но есть проект, включает в себя: дополнительное обучение персонала - новым навыкам, кроме того, что проводится уже на постоянной основе; так как компания развивается - работа с кадровым резервом (практика Job shadowing).Начнем с февраля.

[Галина Потапчук]

Сообщение от Елена Чернецкая

для любой компании внутренние кандидаты являются приоритетными. для того, чтобы иметь таких кандидатов, не достаточно сформулировать программу развития, наполненную очень нужными знаниями.
недостаточно директивными методами обучать/развивать сотрудников до определённого проф. уровня. считаю наиболее важным развивать в сотрудниках желание повышать уровень профессиональных и управленческих компетенций. например, проведя аттестацию подразделений, Hr-отдел смоет отобрать сотрудников, потенциал которых в будущем позволит им занять другую позицию в штате компании, т.е. потенциальный кадровый резерв. в обязательном порядке это необходимо озвучить сотруднику, показать , как он сможет использовать такой свой статус и чего сможет достигнуть. если вы убедитесь, что сотрудника это интересует, он готов прилагать самостоятельно усилия для достижения определённого уровня, тогда стоит вкладывать в него знания, время, деньги. в противном случае вы получите специалиста, который "может", но не "хочет". определив сотрудника мотивированного на нужные компании достижения, для него разрабатывается модульная программа, которую он выполняет под присмотром своего руководителя, но самостоятельно. таким образом, мы отсекаем мнимый кадровый резерв. естественно, не все успешно заканчивают программы. но, как показывает практика, сотрудник, успешно окончивший индивидуальную обучающую программу - полностью готов к новой должности. причем, эти знание не ухудшаются с течением времени.

Елена, добрый день! А что делать с менеджерами, которые "могут, но не хотят"? Оставить их на прежней позиции или этот сотрудник долго в компании не проработает? Как Вы поступаете в таких случаях? Какой % тех, кто хочет расти и развиваться, по Вашему опыту, в среднем менеджменте?
Как вообще стоит трактовать нежелание сотрудника развиваться, учиться, расти на занимаемой им позиции и выше?
Какие инструменты используете, чтобы развивать желание сотрудников учиться, повышать свой уровень?

[Сергей Рушанский]

Сообщение от галина потапчук

какова степень вовлеченности высшего руководства компании в развитие персонала (есть и должна быть)?
почему обучение - "ерунда"? конкуренция разве не способствует необходимости учиться на всех уровнях?
как собираетесь повлиять на изменение отношения к обучению в 2011 году? на кого будет направлено внутреннее обучение в первую очередь?

галина а в чём вы измеряете степень вовлечённости?

[Галина Потапчук]

Сообщение от Елена Чернецкая

для любой компании внутренние кандидаты являются приоритетными. для того, чтобы иметь таких кандидатов, не достаточно сформулировать программу развития, наполненную очень нужными знаниями.
недостаточно директивными методами обучать/развивать сотрудников до определённого проф. уровня. считаю наиболее важным развивать в сотрудниках желание повышать уровень профессиональных и управленческих компетенций. например, проведя аттестацию подразделений, Hr-отдел смоет отобрать сотрудников, потенциал которых в будущем позволит им занять другую позицию в штате компании, т.е. потенциальный кадровый резерв. в обязательном порядке это необходимо озвучить сотруднику, показать , как он сможет использовать такой свой статус и чего сможет достигнуть. если вы убедитесь, что сотрудника это интересует, он готов прилагать самостоятельно усилия для достижения определённого уровня, тогда стоит вкладывать в него знания, время, деньги. в противном случае вы получите специалиста, который "может", но не "хочет". определив сотрудника мотивированного на нужные компании достижения, для него разрабатывается модульная программа, которую он выполняет под присмотром своего руководителя, но самостоятельно. таким образом, мы отсекаем мнимый кадровый резерв. естественно, не все успешно заканчивают программы. но, как показывает практика, сотрудник, успешно окончивший индивидуальную обучающую программу - полностью готов к новой должности. причем, эти знание не ухудшаются с течением времени.

Елена, добрый день! А что делать с менеджерами, которые "могут, но не хотят"? Оставить их на прежней позиции или этот сотрудник долго в компании не проработает? Как Вы поступаете в таких случаях? Какой % тех, кто хочет расти и развиваться, по Вашему опыту, в среднем менеджменте?
Как вообще стоит трактовать нежелание сотрудника развиваться, учиться, расти на занимаемой им позиции и выше?
Какие инструменты используете, чтобы развивать желание сотрудников учиться, повышать свой уровень?